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2022年,零售企业该如何调整节奏?(组图)

小小爱 0关注2022-06-18 来源:爱店家

导言:2022年,零售企业该如何调整节奏。

过去一年,传统超市、大卖场业绩下滑,仓储式会员店保持良好势头。消费者两极分化的特征越来越明显。

作为行业标杆的永辉超市和家家悦也首次出现年度亏损,让零售从业者无所适从。当然,在资本和股市的背书下,永辉和家家悦有能力承担市场改革的试错成本,但区域内缺乏资金支持的中小零售企业,可以多少钱试错?

一些公司开始急于求医。专家提出,产品力要从最初的市场需求利润导向转变为客户需求价值导向,开始寻找和大力发展自有品牌。这很容易被误解。

笔者认为,自营和自有品牌只是商品力的一个小因素,并不是商品力的主体。基本的商品结构和定位是吸引顾客进店的核心,二是商品力的提升。业绩下滑仅表明客户首先对我们的基本产品结构、选择和组合失去了兴趣。

笔者结合20年零售行业经验,具体分享零售企业在当前环境下改进的正确性步骤:首先,根据自身家庭背景和企业特点确定基本定位商圈的需求,再谈商品实力,员工文化素养的提升造就企业的核心竞争力。

01

调整定位重塑产品实力

通过这些年的发展,企业对产品的认知度越来越高,但大多停留在“我想,我想”,并没有真正为客户着想,“客户需要吗,客户在做什么?”商圈?”喜欢”?

如果前提和定位不明确,急于发展自主品牌和自有品牌,无疑会“自掘坟墓”。许多公司报告了同样的现象。运营部总是抱怨不淘汰滞销产品,不断采购新产品。

店内空间有限,很多档口都没有。许多滞销产品和大量库存都是自购产品。自购的产品看似毛利很高2022天猫家居百货入驻,但无法销售,只能以特价处理,甚至产生负毛利。采购部抱怨他们这么辛苦去市场和厂家捡这么好的产品,价格多低,毛利多高,但店家不配合也不重视,陈列甚至找不到购买地点,更不用说客户了。

如果销量不好,我也不敢捡,产品就从店里消失了。双方都对,错在对商品的理解上,谁是商品的消费者并不清楚,都站在自己的立场上,阵营和采购没有密切配合。采购熟悉市场,采购完成消费决策树,运营了解客户,运营完成客户画像,双方合作真正找到客户需要的产品,进行产品的全流程规划,重点门店展示,赋予完美只有这样,才能赋予产品生命力,吸引顾客眼球,实现企业盈利和解决客户痛点的双重需求。这也是采购的价值,也是运营的责任。

02

提高商品实力的因素和纬度

一个是有市场的。

我怎样才能有市场?许多人被所谓的经验所束缚。他们认为一线品牌和大品牌很受欢迎。他们总觉得这个产品好卖或者供应商说这个产品在某家超市卖得很好。一次购买多少等等。

采购要么被经验困住,要么被供应商愚弄,所以要打破束缚,站稳脚跟,不断学习和改进,了解客户消费趋势、客户群体构成、客户消费潜力,了解影响因素引领消费者。很多老年客户受到90后、00后年轻一代的消费观念的影响,也发生了相应的变化。

了解市场就是一切。我想说的是:洞察客户、了解客户、挖掘客户潜力是零售行业成功的基础,让产品更贴近消费者,提升店铺价值。

第二,性价比高。

性价比不是价格低,而是优质,公平合理价格,符合商圈客户的消费。许多公司一直在谈论低价。 价格低价往往是因为成本降低,质量无法保证。

要考虑产品的综合系数,而不是单纯的销售毛利,更注重产品的渗透率、复购率、转化率,这对我们的产品采购提出了更高的要求单个产品或品类能否体现其应有的价值,取决于回头客和客户的介绍和交易。因此,有必要真正了解成本效益以及客户的需求和潜力。

我们不向客户销售产品,而是帮助客户解决他们的需求和痛点。性价比可以用三个词来概括:卓越品质、价格公平、客户喜爱。

三、外观要高(新奇产品)。

许多公司没有高价值的产品,也没有新奇的产品。众所周知,超市经历了严重的衰退,但看看超市的款式、颜色、做工,他们是年轻人需要的吗?年轻人看不起,老人觉得贵不实用。

并不是所有的产品都需要好看又新颖。毕竟,超市面对的是大众消费群体。如果商圈年轻人多,好看又新奇的产品比例不要超过30%。语境化,最好的展示方式;如果商圈老人多,高价值、新奇、奇特的产品占比在15%到20%之间。

第四是渠道匹配。

不要动辄建立物流和供应链。这两个任务非常昂贵。公司的盈利能力能支撑吗?门店运营能力能否完成产品迭代?力所能及的事,不要做超出自己能力范围的事,否则会拖累公司。

有必要静下心来思考公司的未来。在渠道建设上,首先要对供应商进行改造,使供应商对商品的理解和经营商品的理念与超市高度契合。让供应商知道您的商业区服务于什么样的客户群体。只有这样选出来的产品才是客户需要的,既能选到好产品,又能降低风险,增强抗风险能力。

你去过庞东来很多次,你知道庞东来的很多产品都是和厂家合作的,但你不知道的是,某款产品的初期运作是为了说服同类供应商引进和运营它在商店里。超市不需要现金进货时,有售后保障,有新品试销协议。

当产品进入成熟期,不考虑销售时,选择与厂家合作,增加毛利。此时风险可控。很多企业都可以借鉴。头上,背着包袱操作,操作不好。

关于新品和旧品的问题价格,先和相应的供应商协商,也许供应商可以,不要直接选择渠道采购,因为价格便宜,有是没有计算的风险和隐性成本。而且,第一个是对供应商的不尊重2022天猫家居百货入驻,第二个造成零售商和供应商之间的紧张,得不偿失。

部分区域龙头的单店销售额远超沃尔玛和永辉当地门店,但沃尔玛和永辉的供应链却是中小企业无法比拟的。这是事实。需要根据企业的现状调整渠道和供应链,但要明确自己处于哪个层次,匹配是关键。

可根据企业发展规模,及时调整匹配度,提高客户满意度、购买所需产品、供应商满意度、合作共赢、企业满意度、长期盈利发展。

所以不要盲目挑选和发展自己的品牌。静下心来想想如何改革公司,如何让客户满意,如何根据商圈调整产品结构。

再次强调匹配,什么阶段做什么,用多少钱做大事,学会杠杆。自有品牌不是零售行业的救星,开发自有品牌是我们的能力范围之内。

五是产品选择渠道的多元化,精心挑选和讨论。

随着电子商务和社区团购的兴起,顾客在购物中的选择被无限放大,顾客信息的来源也进入了移动互联网、万物互联的Z时代。

新时代零售企业应拓宽选品渠道,如京东、天猫、买菜网、标杆企业、竞争对手、全国市场、各类会议、工厂参观、互联网、抖音、小红书等,因为网红的产品周期短,抓住介绍期,利用时差升值,再去买底,先是无法吸引客户,二是毛利损失,第三个客户不会第一时间想到你。

选品研讨要更严谨,直接决定产品介绍的好不好,销量好不好,企业能不能有同样的愿望。

采购直接说明引入新品的要点,如颜色、客户需求旺盛、竞争对手、渠道来源、增加毛利、补充品项、增加品类、展示方式、营销方式、展示位置不同;运营建议门店随着需求和顾客的变化,全体门店员工高度重视新品,根据新品试销的要求进行跟踪调整,及时反馈给采购商;策划并做好所有新产品的后续营销工作,努力确保推出的新产品能够走红。对于“杀戮和埋葬”的行动,要制定一套完整的引进策划方案,并充分配合运营、采购、策划,让产品迭代得以继续。

六是商品结构调整常态化。

过去,据说商品结构一年调整三次,春秋夏冬。现在要每个月做一次小调整,一年做三次大调整。因为产品更新迭代的速度非常快,所以每次都要有计划和步骤。

每个品类的重要调整指标有:品牌、销量、毛利、规格、价格波段、品味、排名、价格上限、价格下限等。在介绍的时候,要淘汰单品,有一个原则:无论产品结构怎么调整,SKU基本不变。

注意单品剔除:第一,是否有替代品,第二,价格是否过高导致滞销,第三,陈列位置是否造成滞销,第四,长- 长期缺货导致销售不理想,五 上个月销售良好的原因是特价。六、新品尚处于试销期,需详细分析产品结构调整。

产品不能因人为因素在店内过早杀灭,引进要谨慎,淘汰要准确。

第七,质量是商品性能的重中之重。

现在中国人的温饱问题解决了,价格不再是顾客关注的唯一焦点。品质与品味成为顾客的首选,健康与养生成为密不可分的话题。

这需要有强烈的责任感和企业使命感的采购,为商圈客户采购优质、价格公平的产品。 “物美价廉”本身就是一个伪命题。第一名,品味第二名,价格第三名,其他第四名,如频道费用。

许多公司的采购员或总裁担任产品推荐官。目的是为了提升他们的品质,让客户放心购买。区内中小企业可借鉴。

八是商品组织能力健全,商品运营能力强。

如果要提升产品力,除了以上几点,产品的组织和运营能力也要提升。

运营网站的销售能力决定了购买的信心。采购是商品的组织者,但没有好的销售,商品组织的能力再好也没用。

零售企业要做好产品力的重中之重是提升单店销售能力。为什么每次去发东来都不一样?产品更新迭代的速度是惊人的,而不仅仅是他们的购买力有多强。运营迫使采购,现场实力才是零售企业应该重视和正确对待的。

之前的大润发和家乐福在中国的表现要好于沃尔玛,因为它们的单店销售能力,采购能力和供应链都不如沃尔玛。信誉大厦也是具有强大销售能力的单店。它敢于推出新产品。只有强大的产品运营能力,才能有健全的产品组织能力。许多公司已经倒退了。采购团队很强,运营很弱。

一个概念,每次购买至少负责3500万元的销售额(香烟除外,生鲜食品除外),每增加一次购买必须增加销售额5000万元。这是基本常识。

九是价格的科学设定。

这是产品实力的重要组成部分。大润发的单店业绩一直受到家乐福、沃尔玛等公司的压力。其中一个关键是它的价格皮带设计更加合理。大润发发起低于家乐福的价格跳涨,凸显价格优势,终止价格高于家乐福,说明产品齐全。

很多超市价格设计很乱,或者没有设计环节,同质化太严重,让顾客一头雾水,最后放弃购买。 价格腰带的设计原则之一:起始价即最低价是唯一的,结束价即最高价也是唯一的。客户购买的价格积分最多不超过10,必须科学规划。 价格band不仅可以覆盖整个分类,还可以突出价格的图像。

第十,品类管理支持商品力的提升。

品类管理的概念已经谈了几十年,但国内零售企业真正落实的却寥寥无几。许多公司都误导了品类管理。我们要深刻理解品类管理的两个核心:一是卖得更便宜很重要;第二,用最少的商品创造最高的销量。

看到会员店生意兴隆, 有 4000 个 SKU,Sam 有 3500-4200 个。在做品类管理的时候,一定要在满足客户需求的同时做减法,同时也会让产品管理的工作更有效率。光滑。

其次,角色定位要与时俱进。过去的品类角色、目标品类、常规品类、便利品类、季节性品类,现在应该变成流量品类、差异化品类、相关品类、季节性品类。在性别品类方面,企业要与时俱进,了解客户需求,转变品类角色。

十一是季节性产品的优势。

您是否对季节性产品制定了全年计划,您是否参考了去年和上一年季节性产品的销售数据,您是否了解今年市场季节性产品的变化?

为下雨天做好准备。季节性产品销售时间短,必须提前计划,让顾客在店内感受季节的变化,领先于竞争对手。据了解,很多企业没有季节性产品的概念,总是落后竞争对手半拍或一拍,因此会受制于竞争对手。

十二是传统营销与现代营销的结合。

传统营销并没有完全失败。 DM档期(每年28期)需要全年规划,让顾客形成在我们超市购物的习惯,再结合现代营销方式,如微信公众号、社区、周三福利、月中优惠、月末兑换、微信红包雨、微信砸金蛋、818购物节、52周MD等。传统营销吸引顾客到店,现代营销增加购物篮和顾客单价,以及双向组合是唯一的完美营销工具。

十三是展示方式的创新,充分展示产品的威力。

无论多么创新,陈列都不能违背基本原则,明显,价格正确,垂直垂直,明暗线条清晰,两指原则,关联原则,一目了然,一目了然易放回、全展示原理、前瞻展示、分类标准等,同时要打破原有的展示思维。食品、生鲜、百货都可以在相关区域展示。

现代顾客过着快节奏的生活,去超市的时间缩短了。区域之间的联系以及产品的相关展示尤为重要。很多企业都热衷于美,美一定是在跟随产品展示的基础上增加的一道靓丽风景线。 ,可以在第一时间引起顾客的注意,从而产生购买欲望,但美臣不易太复杂,否则会失去效果。

同时,美辰还要给产品出主意。美臣占主要商品的60%,差异化商品的30%,相关商品的10%。最好的美臣一定要突出产品的美感和亮点。

十四是聚焦商品力的三个维度。

一个是宽度。

品类覆盖,即品类设置是否能满足顾客的多样化需求,顾客想买的品类一应俱全,宽度加宽,满足不同层次的顾客,挖掘顾客的潜在需求.

例:内衣分为男、女、儿童、老人、育肥、健美、孕妇等,刺激顾客购买欲望,激发顾客购买意愿。

第二个是深度。

深度是客户的选择,是否有客户选择的余地,这里指的是规格和材质,让客户可以根据自己的喜好购买自己喜欢的产品,例如:棉、丝、蕾丝、蕾丝、型号等供客户选择。

第三个是高度。

品牌,一线品牌,大众品牌,大众品牌。在选择分类时,品牌是首先要考虑的因素。由于客户考虑的是健康,他们在购买产品时更有可能选择品牌,尤其是他们熟悉的品牌。营销上有“731”的品牌理念,是知名品牌。有7个,经常提到的有3个,经常购买的有1个。

但是,在选择品牌的时候,很多公司都会被供应商忽悠,经营全系列的产品。这是一种误解。经营品牌产品不一定是全系列产品。许多可口可乐产品都不好卖。一定要根据你所在的商圈,可以有目的地选择经营项目,但前提是品牌齐全。

综合以上要素和三个维度,综合形成商品电力体系。只有这样,才能全面建设和完善商品管理,企业商品力量才会成为坚不可摧的堡垒。商品实力体现了系统的实力。在一定程度上高于大润发和胖东来的公司有很多,但是大润发和胖东来的体系非常优秀。未来零售业的竞争必然是制度竞争。重视制度建设。提升商品实力的关键。

03

提升企业文化和素养

从企业文化、职业规划、职业技能培训三个方面阐述文化素养的提升。

一个是企业文化。

我们都知道企业文化对企业发展的重要性,但是很多公司的企业文化被原封不动地抄袭,显然不可能成为我们自己的。

每个公司的企业文化一定是不一样的,因为公司的发展基因不一样,老板的经历和教育也不一样。一个公司的企业文化一般要经过三个过程:

首先是在企业的起步阶段,企业文化是创始人的文化、言行、行为、行为方式、做人原则、底线等;

二是企业发展的中期阶段。由于企业规模不断扩大,管理能量跟不上,需要外部职业经理人协助管理。此时的企业文化是创始人文化和职业经理人文化,包括教育、就业、自我对等融合的阶段;

三是企业达到一定规模,自身发展趋于成熟,企业文化方向更加清晰(使命、愿景)。此时的企业文化不仅是创始人与职业经理人的融合,更是一个去糟粕、提精的时期。

因此,任何企业文化都不是一蹴而就的,而是通过大量的心路历程。企业文化不是口号,不是写在墙上,而是铭记在心,付诸行动。

第二个是职业规划。

虽然这是一个常见的话题,但有些公司正在这样做,有些还没有。职业规划不仅仅是对公司和你所从事的工作的职业规划,比如实习生-正式员工-高级员工-班主任助理-高级经理-高级经理-助理到总监-总监-高级总监-店经理助理-店长-高级店长-区域经理-区域经理,要有工作年限、工作标准、绩效考核、领导意见等一系列具体工作方式。

希望零售企业的职业生涯规划更像庞东来,不仅仅是工作,还有生活、住房、居家、出行、孝敬父母、教育孩子等各个方面,不仅要提供指导和提升在工作中,也在生活中为员工提供正确的指导,不断提高文化素养。

工作中的好员工、好领导,生活中的好儿子、女儿、女婿、儿媳、丈夫、儿媳、父亲、母亲等,并表现出很多生活中的角色完美。这就是好生意最终的样子。

三是专业技能培训。

全面提升员工文化素质,为员工提供专业技能培训,让员工了解各种工作标准和流程,精通各种工作技能和方法。

任何工作的熟练都不是一蹴而就的,它需要理论+实际操作的反复实践,包括订货、收货、补货、陈列、入库、标记、销售、改价、兑现、售后、客户投诉、测量、保洁卫生、库存管理、异常处理、信息维护、保鲜、打折清仓、促销策划、库存等工作内容,每一项任务看似简单,做好却不容易。

超市工作门槛低,但工作技能含量不低。也希望所有零售从业者都能保持谦虚好学的态度,把每一项工作做到极致。一项简单的工作要做几千次并不容易。把简单的事情做好一百万次并不容易。

▲图为庞东来的工作人员用理货尺理货

通过企业文化建设、职业生涯规划建设、专业技能培训,全面提升员工素质,打造一支能打胜仗、作风好、素养高、忠于职守的合格队伍公司,这是公司不断成长的基石。

经营零售业务的两个核心是人和商品。当顾客进入商店时,他们购买商品。没有商品的支撑,其他的东西都是没有意义的。但是,人的因素是保证顾客购买商品的前提。只有尊重人的公司,才能与人做生意。

最后,我引用东来弟兄的话:不要用低价来讨好顾客,而是要增加店铺的价值,让顾客依赖我们,我们离不开店铺。

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